社長の判断力の土台にあるもの――フロネシス（賢慮）をどう養うか
- 2 日前
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社長の判断力の源泉とはなにか
皆さま、こんにちは。いちご会計事務所の足立です。
最近あらためて、野中郁次郎先生と竹内弘高先生の『ワイズカンパニー（知識創造から知識実践への新しいモデル）』を読み返しました。
『ワイズカンパニー』は、知識を「集める」だけでなく、現場で試し、学び直し、成果へつなげる会社の姿を描いた本です。
鍵はフロネシス（賢慮）――状況と倫理を踏まえて最善を判断し、実行する実践知が、変化の時代に、会社が未来をつくるための思考法を示します。
この本の内容は、「経営者の判断力とは何か」を、かなり真正面から言い当てている本だと思います。
「間違わない判断」は、数字だけでは作れない
会計士・税理士の仕事をしていると、数字の相談が毎日のように来ます。
· 「値上げしても大丈夫でしょうか」
· 「この投資、回収できますか」
· 「借入を増やすべきですか」
· 「人を採るか、外注にするか」
ただ、ここで正直に言えば、決算書や試算表だけでは答えが出ないケースがほとんどです。数字は“事実”を教えてくれます。でも、経営に必要なのは事実の先の「どうするか」です。
ここで、その判断の基礎となるのが、野中先生が強調した フロネシス（賢慮） です。フロネシスは「状況に応じて、善悪も踏まえて、最善を判断して実行する知恵」――実践知のことです。
このフロネシスが、高ければそれだけ先々の良い判断につながっていくものです。
フロネシスとは「正解探し」ではなく「筋の良い判断」
フロネシスは、マニュアルで身につく能力ではありません。この言葉はギリシャの哲学者アリストテレスが言い出して以来の言葉です。近年は「practical wisdom（実践知・実践的知恵）」として語られます。
フロネシス（賢慮）とは、知識や経験を土台にしつつ、その場の状況と人への影響、善悪まで踏まえて「いま何が最善か」を判断し、行動に移す実践的な知恵のことです。正解が一つに決まらない経営の現場で、理念と現実をつなぎ、ぶれない決断を可能にする力です。
経営において、フロネシスは次のようなポイントでの判断で必要になってきます。
どんな価値を優先するか（倫理・美意識）
誰にどう影響が出るか（人間理解）
いま何が起きているか（現場把握）
そのうえで、やる（実行）
このようなポイントで“判断の“軸”と“腹（覚悟・腹落ち・決断力）”をどう持てるか、という点でフロネシスが重要になってくるのです。
野中先生は、フロネシスは「幅広い教養」と「修羅場の経験」から生まれる、と述べています。
つまり、このような“判断の“軸”と“腹（覚悟・腹落ち・決断力）”は、「幅広い教養」と「修羅場の経験」から生まれる実践知―フロネシスが育ったところから、その筋の良い判断を生み出す判断力につながっていくのです。
経営はいつも平時ではありません。むしろ、資金繰り、採用難、値上げ交渉、事故、クレーム…小さな修羅場の連続です。 その時での現状と未来を見通しての適切判断ができる社長であるかは、このフロネシスの有無と良否が重要になってくるわけです。
同じ数字でも、判断が割れる瞬間
例えば、社長が判断しなければならないとき、その場面でも社長によって結果が分かれる場合があります。
① 値上げの判断（粗利が削られる局面）
同じように「粗利率が落ちている」会社でも、
· A社：値上げを恐れて薄利で回し続け、忙しいのに現金が残らない
· B社：顧客価値を言語化し、取引先と対話して価格を上げ、社員の給与も守る
この差は、財務諸表を読み解く技術ではなく、“何が最善か”の判断をする能力―フロネシスの差です。フロネシスが高い社長ほど、今のことではなく現場のことを考え、そして先々の経営についても想像し、共通善に基づき何が最善であるかを、「数字」と「理念」を一緒に握ろうとします。
② 人を切るか、育てるか（短期損益 vs 長期の筋）
赤字が出たとき、すぐに人件費だけを切るのは分かりやすい。でも、そこで中核人材まで失うと、翌期以降の回復が遅れます。
フロネシスがある社長は、「削るべきコスト」と「残すべき投資」を分けます。この“分ける力”が判断力です。
このように分けるべきと気が付くか否かが、フロネシスの有無と良否が影響するのです。
フロネシスはどう養うのか
では、フロネシスはどのようにすれば養われるのでしょうか。
これを、私なりに 経営者向けの鍛え方でまとめてみたいと思います。
1) 判断の“軸”を言葉にする（理念・価値観）
「うちは何を大事にする会社か」これを社長の言葉で言えるようにする。ここが曖昧だと、迷ったときに必ずブレます。
2) 反対意見を“情報”として受け取る
社長の周りに「それ、危ないです」と言える人がいるか。そして社長自身が、反対意見を敵扱いせず“中身だけ”見られるか。この姿勢がある会社は、修羅場でも立て直しが早いです。
3) 現場に行く（数字の裏側を掴む）
数字は結果です。原因は、現場の動きと顧客の感情にあります。会議室だけで考えるほど、判断は机上になります。
4) 「振り返り」を習慣にする（短くていい）
フロネシスは、経験を“経験のまま”放置すると育ちません。経験を言語化して初めて、知恵になります。
5) 教養を入れる（経営者は“思考の材料”が必要）
『ワイズカンパニー』が面白いのは、知識を“行動に変える”ところまで踏み込む点です。このような知識を行動に変えるには、フロネシス（実践知）が必要です。
フロネシスを得るには幅広い教養と修羅場の経験がなければなりません。
私は幅広い教養を得るには結局、読書をしなければならないと考えています。
今の時代、ネットもあればAIもあるので、知識というものを手軽に手に入れることができます。
しかし、あえてここで読書をしなければならないという風に考えるのは、読書は知識を得るだけでなく思考力も養うからです。知識として覚えるのではなく、どうしてそうなるのか、そういう考えになるのかを「理解」することが、必要な教養として養われるからです。
例えば、入試のために丸暗記した歴史の出来事や年号を覚えていても、それ物知りなだけで自体は何の知識の発展がないのと同じです。 その年号を知り、どういう経緯で歴史が進行し、さらに世界全体でその年号で横断的に見たときに、どのような影響があったかなどを考えるようになれば、その知識は教養となって深みをまします。
フロネシスは、会社の「未来の利益」を守る
野中郁次郎先生は2025年1月25日に逝去されています。私は、先生の遺したものの中で、フロネシスという概念がいちばん“経営者の現場”に残ると思います。
実際、著書であるワイズカンパニーの中でも、前書きに相当する部分で次世代につなぐ趣旨で書いたと記されています。
経営とは、正解が見えない霧の中で、決めて、責任を取り、また決める仕事です。フロネシスを養うことは、社長が最適な正しい判断―共通善に基づく、皆を幸せにする判断をするために必要な知識を養うことなのです。。
数字を見て、現場を見て、人を見て、価値を考える。この地道な積み重ねが、結局「間違わない判断力」につながっていくと、私は考えています。
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