ゼロゼロ融資の後に来た“優勝劣敗”――資金繰りが詰む前に

皆さん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。

最近、顧問先の社長様とお話ししていると、「追加の融資を断られた」「銀行の担当者の温度感が変わった」という声を耳にすることが増えました。

コロナ禍では、いわゆるゼロゼロ融資が広く行き渡り、「とにかく倒さない」ことが優先されていました。しかし現在は返済期に入り、物価高も重なり、倒産件数が増えているという統計も出ています。肌感覚としても「優勝劣敗」がはっきりしてきたと感じます。

ここで起きているのは、銀行側の“気分”ではなく、構造変化です。ざっくり言えば、**「貸したいところには厚く、貸したくないところには出さない」**という二極化です。銀行全体の貸出残高は増えていても、個社で見れば「返済は進むが、新規が付かない」という会社が出てくる。社長からすると、これが一番しんどい。

では、銀行が「今」喜んで貸すのはどんな会社か。私は現場で見ていて、結局は次の三つに集約されると思っています。

1つ目は、本業が黒字で、価格転嫁ができている会社です。インフレ局面では、値上げを“言い出せる力”が、そのまま利益体質になります。利益は単に社長の満足ではなく、将来のリスクへの備えであり、投資の原資であり、そして資金調達の「誘い水」になります。

2つ目は、担保や換金性の高い資産がある会社。これは昔から変わりません。

3つ目は、政策的に守られる分野。一次産業などは典型で、金融機関も「国の方向」を無視できません。

では、厳しい側に寄ってしまっている会社は、どうすればいいのか。結論から言えば、やることは二つです。

（１）数字で現実を直視すること、（２）社長が腹をくくること。この順番が大事です。

「数字で現実を直視する」と言うと、難しく聞こえるかもしれませんが、要は“絵に描いた餅”をやめるということです。資金繰り表を月次で作り、売上・粗利・固定費・借入返済の関係を、社長自身が説明できる状態にする。返済が重いなら、リスケが必要な場合もあります。

しかし、最近は「苦しいから助けてくれ」だけでは通りません。

苦しい理由が数字で説明され、改善手順が現実的で、社長が実行する覚悟が見える――この三点が揃って、初めて“話が始まる”と思ってください。

そして「社長が腹をくくる」。

これが一番大事です。

私は長く仕事をしてきて、会社の命運は結局のところ、社長の心の火で決まる場面を何度も見てきました。社長が熱を失えば、組織は冷え、改善は止まります。逆に、社長が「ここから立て直す」と決めた瞬間に、社員の目つきが変わり、数字が動き出すこともあります。

改善の打ち手は、派手な戦略よりも、まずは現場の創意工夫が効きます。

コストの見直し、段取りの改善、ムダな手戻りの排除、営業の型づくり。日本企業は危機のたびに、現場の改善力で乗り越えてきました。

ただし、現場力は自然発生しません。社長が「改善が当たり前」という風土を作り、倦まず弛まず言い続ける必要があります。

最後に、私が好きな話を一つ。

松下幸之助氏の「ダム式経営（余裕のある経営）」の話です。

松下幸之助は講演会でダム式経営の講演をした後、「どうすればダムが作れるのか」と問われたとき、「まずはダムを作ろうと思うことや」と答えたという逸話があります。

結局、余裕資金も、利益体質も、融資の信頼も、最初に必要なのは“意思”です。社長が「必ず利益を出す」「必ず立て直す」と決め、そのうえで数字と現場を動かす。これが王道だと思います。

厳しい局面ではありますが、逃げずに現状を数字で捉え、次の一歩を一緒に作りましょう。私たちも、社長の覚悟が形になるよう、計画づくりと実行の伴走を全力でサポートいたします。